Henk Jan van Zadelhoff +31 (0)6 2020 9122 henkjan@vzim.nl  LinkedIn

Projecten

Mijn ervaring als lijn,- verander, – project, – en crisismanager is breed en beslaat bijna 25 jaar. In deze tijd heb ik veel uitdagende projecten mogen begeleiden naar volle tevredenheid van verschillende opdrachtgevers.

Hieronder een overzicht van mijn werkzaamheden voor diverse organisaties. Klik op lees meer voor meer informatie op mijn LinkedIn pagina.
Project Manager
feb. 2019 – heden

Als projectmanager verantwoordelijk voor het voorbereiden en ontzorgen van de klanten van de groot zakelijke markt op de afschakeling van het analoge televisiesignaal. Het ontbrak aan overzicht waardoor het project niet in control was en klanten onvoldoende tijd kregen om zich voor te bereiden op de komende afschakeling. Dit resulteerde in dienstonderbrekingen, klantklachten en hogere kosten. Door structuur aan te brengen, inzicht te creëren en op basis daarvan de benodigde verbeteringen te implementeren, is er ruimte gecreëerd voor de klant en de organisatie om vroegtijdig aanpassingen door te voeren die in een soepele afschakeling resulteren. Met als gevolg een hoge klanttevredenheid en een daling van de kosten

Process Lead
okt. 2018 – mrt. 2019

Projectleider 1Regie
jan. 2017 – mrt. 2019

Major Incident Manager
sep. 2013 – dec. 2016

Als proces lead heb ik het implementeren van productiebesturing en uitvalmanagement voor de beheersactiviteiten van de 1e lijns opgepakt. Tevens het detecteren van verbeterpotentieel op het gebied van processen en tooling en een bijdrage leveren aan het (laten) implementeren van dit verbeterpotentieel zodat de kwaliteit van de dienstverlening stijgt en het kostenniveau daalt.

Het project 1Regie dient er voor zorg te dragen dat de visie van het Service Quality Center van KPN verder wordt gerealiseerd. Specifiek voor dit project is dat regievoering voor alle domeinen/(Managed) Service Partners gecentraliseerd wordt binnen één afdeling binnen KPN en dat alle (Managed) Service Partners op een uniforme manier gaan werken.

Als major incident manager richtte ik me op twee aandachtsgebieden. Enerzijds de reguliere rol van major incident manager, anderzijds de rol van verandermanager. In de rol van major incident manager heb ik de verantwoordelijkheid om bij een verstoring de klantimpact door middel van de regievoering zo snel mogelijk weg te nemen. Tevens de verantwoordelijk om helder en duidelijk te communiceren over de verstoring naar klant: over het feit dat er een verstoring is, wat de dienst- en klantimpact hiervan is en wanneer de verstoring is opgelost. In de rol van verandermanager heb ik de kwaliteit van de dienstverlening van de afdeling verhoogd

Interim Manager
Incident Manager
feb. 2013 – aug. 2013

Als manager van een operationele beheerafdeling vanuit KPN meegegaan in de outsourcing naar Alcatel-Lucent. Verantwoordelijk voor de stabiliteit van het VoIP netwerk en leiding gevend aan engineers en technisch specialisten. Doordat de productiebesturing is verbeterd en de werkzaamheden beter zijn gepland, is het onderhanden incident- en problem management werkpakket met 75% gedaald.

Implementatiemanager
feb. 2012 – april 2012

Als Implementatiemanager de leveringsketen voorbereiden op een nieuwe applicatie die er voor moet gaan zorg dragen dat het “Order to Cash” proces optimaal wordt ondersteund. Om dit te realiseren zijn, in samenwerking met de key-users, de processen logischer ingericht en gedetailleerde werkinstructies opgesteld. Daarnaast heb ik: 1. Aanbevelingen gedaan richting het management om de leveringsketen efficiënter in te richten; en 2. Verbeteracties geïnitieerd om de applicatie optimaal in te richten zodat de workload en de kans op fouten afnemen.

Ketenmanager Getronics
juni 2011 – sept. 2011

In de rol van ketenmanager verantwoordelijk voor de optimalisatie van het klachtafhandelingsproces. In detail verzorgde analyse opgesteld en de organisatie ervan overtuigd om een aantal onnodige handelingen in het proces te weg te nemen. Middels het daarnaast slimmer routeren van klachten is de werkdruk voor de medewerkers genormaliseerd. Het gevolg van deze acties is dat de productiviteit is gestegen en de doorlooptijd aanzienlijk is verkort. Hierdoor kwamen de gedisputeerde facturen sneller vrij voor inning met als gevolg een beter financieel resultaat.

Project Manager
sept. 2009 – april 2011

Verantwoordelijk voor het implementeren en verbeteren van processen op het gebied van garantieafhandeling, het reviseren van materialen, het herinzetten van materialen en afvalverwerking (oud ijzer) is het financiële resultaat significant verbeterd. Door het schrijven van de benodigde werkinstructies, de sterk verbeterde geautomatiseerde ondersteuning en het inlopen van de werkachterstand zijn de beloftes meer dan waar gemaakt. Tevens diverse in detail verzorgde rapportages ontwikkeld die het de lijnorganisatie mogelijk maakt om beter te sturen op de kwaliteit van de materiaalstromen. Dit heeft een positieve invloed gehad op het financiële resultaat van Feenstra.

Priority Telecom (UPC)
Project Manager
feb. 2009 – dec. 2009

Interim Manager
juni 2008 – jan. 2009

Het doorlichten van de gehele contractadministratie waardoor een beter resultaat voor 2009 gerealiseerd van ruim 1,6 miljoen euro. Tevens verantwoordelijk voor de managementrapportages en de communicatie met de Sales, Inkoop en Leveranciers over de claims en voortgang van de dossiers.

Leiding gegeven aan de Back Office afdeling van Customer Operations van Priority Telecom (UPC). Door de productiebesturing in te richten en veranderingen aan te brengen in het personeelsbestand is de nieuwe applicatie operationeel, inzicht in het werkpakket en achterstanden weggenomen. Dit resulteert in minder escalaties en rust binnen de organisatie. Daarnaast is de medewerkertevredenheid sterk gestegen door duidelijke aansturing, het goed beleggen van verantwoordelijkheden en door de medewerkers te betrekken in de besluitvorming

Project Manager
dec. 2007 – juni 2008

Binnen het bedrijfsnetwerk heb ik een goed doordacht proces opgesteld m.b.t. werknemers die de organisatie verlaten. In het proces wordt de klant ontzorgd door alle benodigde handelingen centraal door Ondersteunende Diensten te laten verrichten. Na de implementatie zijn door controlelussen in te richten de kosten nu onder controle en zijn de risico’s op het gebied van security weggnomen. Voor ruim 1500 medewerkers die in het verleden zijn vertrokken en er nog wel kosten werden gemaakt, zijn alle accounts en abonnementen opgezegd. Dit heeft een enorme besparing opgeleverd waardoor de terugverdientijd van dit project binnen een jaar is gerealiseerd.

Interim Manager
sept. 2007 – dec. 2007

Binnen de afdeling Contract Department was een crisissituatie ontstaan. De SLA’s naar de klant werden hierdoor niet waar gemaakt en er waren achterstanden ontstaan in de werkzaamheden. Door het inrichten van productiebesturing en verbetering van processen. Tevens zijn de administratieve achterstanden weggewerkt.

Interim-manager E-Bridge Business Administration
jan. 2007 – aug. 2007

Creditmanager E-Bridge Accounts Receivable
Datums dienstverband
juli 2006 – dec. 2006

Het opstarten van en het leiding geven aan een nieuwe afdeling die de verantwoordelijk heeft om klanten met afwijkende order- en factureringsprocessen optimaal te bedienen. Met als resultaat van deze verandering dat zowel de externe en interne klanttevredenheid sterk is toegenomen en vervallen saldo drastisch is afgenomen.

Bij E-Bridge dat, als shared service center, verantwoordelijk is voor de facturatie van de onderdelen van de Randstad Holding waren enorme betalingsachterstanden ontstaan. Door het inrichten van productiebesturing en het verbeteren van de (geautomatiseerde) processen en intensief klantcontact, zijn de betalingsachterstanden sterk teruggedrongen. Het vervallen saldo is met 26% gedaald en gemiddeld aantal dagen dat saldo openstaat is met zes dagen afgenomen.